- Este é o segundo artigo da série: Como governança pode evitar ou reduzir os danos de desastres - Humanos são humanos
- Leia também o primeiro artigo da série: Isso não existe
Humanos são humanos...
empresas são humanas.
E é aí que compreender melhor como podemos usar as práticas de governança nas empresas/organizações onde oferecemos serviço ganha ainda mais importância:
- Você sabe como e por que as decisões, onde você trabalha, são tomadas?
- Sabe onde você e as pessoas que trabalham com você estão na cadeia de tomada de decisão e qual o serviço que você oferece que ajuda a informação fluir para que decisões mais corretas (em todos os aspectos) sejam tomadas?
- Seus valores são os mesmos que a sua organização se propõe a oferecer para a sociedade?
- Qual o seu papel em ajudar sua organização a manter estes valores?
- Você sabe qual o seu papel e responsabilidade nas decisões? Se sente co-responsável por elas?
- Sabe até onde pode exercer sua responsabilidade e seu papel?
- Ou no final das contas você tem certeza que governança é só com "eles" da "diretoria"?
Se você não sabe qual a melhor resposta para estas perguntas, respondeu "não" para pelo menos uma das primeiras 6 perguntas, ou respondeu "sim" para a última pergunta, você é um passageiro de uma locomotiva em alta velocidade e sem direção. Pois há grandes possibilidades de todos os que viajam com você, inclusive o maquinista, estarem na mesma situação.
A boa notícia é que como o mundo está se transformando, há muitas oportunidades para você mudar este cenário. No entanto, para amadurecimento, há um caminho que precisa ser seguido, que depende muito de você:
- Descubra que serviços você e seus colegas oferecem para sua organização, mercado e sociedade;
- Desenvolva (em você e neles) as competências necessárias para entregar estes serviços;
- Descubra o seu papel nestes serviços;
- Deseje, com sinceridade, servir sua organização, mercado e sociedade;
- Busque as habilidades necessárias para desempenhar este papel;
- Busque o conhecimento, crie meios para que ele possa ser dividido e desenvolva a atitude necessária para aumentar sua influência no processo decisório.
Se você é parte desta estatística, saiba que se agir para deixar a posição de passageiro do mercado, assumindo o papel de protagonista, há grandes chances de você obter a satisfação e reconhecimento que procura.
Quando quem toma decisões não dispõe de informações corretas, ou executa uma gestão inconsciente, a sociedade fica ainda mais vulnerável aos desastres (ver definições na parte 1). Como prestador de serviços você tem um papel importante neste processo!
Existem vários motivos para a informação não chegar, ou chegar e não ser considerada, por quem precisa decidir. Prometo aborda-los em outros artigos.
Por hora, seguirei apontando como a Governança bem estruturada (com você nela) pode ajudar com este tipo de problema.
Duas definições são importantes, antes de continuar:
Enquanto gestores tomam decisões em suas áreas e processos, muitas vezes sem a visão do todo, é na governança empresarial que se consegue impedir que as suas decisões causem desvios dos objetivos empresariais, difíceis de recuperar. E isso inclui os compromissos com a sociedade.
Conselhos, comitês, práticas de segregação de funções, fluxos de trabalho, paineis de indicadores e canais de denúncia, por exemplo, são estruturas ou mecanismos de governança que ajudam a evitar estes desvios. Existem, principalmente, para oferecer ambiente favorável ao questionamento das decisões tomadas e escolha de rotas alternativas. Quando há desalinhamento das decisões com os objetivos empresariais, possibilitam que os valores usados para tomá-las sejam questionados, e ajudam no encaminhamento das correções necessárias.
Mas ao comparar a prática (decisões tomadas, que não impediram os desastres recentes) com a intenção (missão e objetivos), fica claro que muitas delas contradizem os valores ou causam risco, normalmente inaceitáveis, à missão e objetivos intencionados (e declarados) pelas empresas e intituições públicas envolvidas.
Isso é muito sério e como você deve ter percebido, ocorre muito antes dos desastres acontecerem.
Milhares e milhões de reais fizeram parte dos investimentos das empresas - em governança, gestão de risco e conformidade com regulamentações.
Entretanto, está claro que foram investidos sem trazer o retorno necessário. Quando muito, estão servindo apenas para controlar pequenas falhas ou atender demandas pontuais das auditorias e fiscalizações externas. Não conseguiram trazer resutados plenos para as empresas (e sociedade).
Como eu escrevi, no artigo anterior, o assunto - Risco, desastres e crise - precisa ser visto de forma mais real, prática, com consciência e compreensão estratégica.
Se quantificássemos o retorno sobre o investimento, tomando como resultado a desvalorização dos ativos, multas ambientais, vidas perdidas, danos à imagem e credibilidade, indenizações, dentre outras perdas, chegaríamos a conclusão que o saldo (do insucesso dos investimentos feitos) é muito negativo. Demorará décadas ou séculos para ser recuperado.
Os últimos desastres, citados na primeira parte desta série, e seus desdobramentos, deixam claro que algo não está funcionando corretamente nos mecanismos de governança implantados. Nas empresas ou nos órgãos públicos que às fiscalizam.
É muito importante que as empresas (seus executivos e gerentes) compreendam que o orçamento milionário dedicado à implantação ou automação de estruturas de controles, indicadores e processos, de negócios ou TI, precisam ser seguidos por um trabalho ainda maior de mudança de hábitos, capacitação e empodeiramento das suas equipes.
Além disso, em pleno vôo, também é importante que se compreenda que os mecanismos e estruturas já implantados, precisam ser "reanimados".
As perdas são grandes, mas assim como um carro parado, que se deteriora na garagem, nem tudo que foi investido em processos, ferramentas ou capacitação técnica foi perdido.
No último seminário do PMI e no Seminário da HSM, que acompanhei, quem estava atento, viu claramente que o tripé: PESSOAS, TECNOLOGIAS e PROCESSOS, bem ou mal, já faz parte "do sangue" das organizações.
Isso também ocorre com a "antiga" tripla restrição (tática) dos projetos: ESCOPO, TEMPO, CUSTOS; e sua irmã estratégica: RISCOS, QUALIDADE e SATISFAÇÃO DO CLIENTE.
Antes que todo esforço feito para implantar as estruturas acima seja questionado e "o carro" seja totalmente perdido, é urgente lubrificá-lo e colocá-lo "na rua", para funcionar.
Antes que se perca ainda mais dinheiro e vidas, é no aprimoramento dos talentos, e do triângulo: LIDERANÇA, GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO e GERENCIAMENTO TÉCNICO, que as empresas precisam investir muito mais.
Continue me acompanhando. Em outros artigos, procurarei aprofundar fundamentos, conceitos e práticas, que poderão lhe ajudar a encontrar e desenvolver sua missão, diante deste cenário.
Protagonista é a personagem principal de uma narrativa. Então, como se tornar esta personagem?
Existem vários motivos para a informação não chegar, ou chegar e não ser considerada, por quem precisa decidir. Prometo aborda-los em outros artigos.
Por hora, seguirei apontando como a Governança bem estruturada (com você nela) pode ajudar com este tipo de problema.
Duas definições são importantes, antes de continuar:
- Gestão empresarial: é o processo geral de tomada de decisões dentro de uma empresa;
- Governança corporativa: é o conjunto de regras e práticas que garantem que uma empresa está cumprindo com seus deveres com todos os stakeholders (todas as pessoas interessadas no resultado da empresa).
Finalmente a governança...
Enquanto gestores tomam decisões em suas áreas e processos, muitas vezes sem a visão do todo, é na governança empresarial que se consegue impedir que as suas decisões causem desvios dos objetivos empresariais, difíceis de recuperar. E isso inclui os compromissos com a sociedade.
Conselhos, comitês, práticas de segregação de funções, fluxos de trabalho, paineis de indicadores e canais de denúncia, por exemplo, são estruturas ou mecanismos de governança que ajudam a evitar estes desvios. Existem, principalmente, para oferecer ambiente favorável ao questionamento das decisões tomadas e escolha de rotas alternativas. Quando há desalinhamento das decisões com os objetivos empresariais, possibilitam que os valores usados para tomá-las sejam questionados, e ajudam no encaminhamento das correções necessárias.
Mas ao comparar a prática (decisões tomadas, que não impediram os desastres recentes) com a intenção (missão e objetivos), fica claro que muitas delas contradizem os valores ou causam risco, normalmente inaceitáveis, à missão e objetivos intencionados (e declarados) pelas empresas e intituições públicas envolvidas.
Isso é muito sério e como você deve ter percebido, ocorre muito antes dos desastres acontecerem.
Milhares e milhões de reais fizeram parte dos investimentos das empresas - em governança, gestão de risco e conformidade com regulamentações.
Entretanto, está claro que foram investidos sem trazer o retorno necessário. Quando muito, estão servindo apenas para controlar pequenas falhas ou atender demandas pontuais das auditorias e fiscalizações externas. Não conseguiram trazer resutados plenos para as empresas (e sociedade).
Como eu escrevi, no artigo anterior, o assunto - Risco, desastres e crise - precisa ser visto de forma mais real, prática, com consciência e compreensão estratégica.
Se quantificássemos o retorno sobre o investimento, tomando como resultado a desvalorização dos ativos, multas ambientais, vidas perdidas, danos à imagem e credibilidade, indenizações, dentre outras perdas, chegaríamos a conclusão que o saldo (do insucesso dos investimentos feitos) é muito negativo. Demorará décadas ou séculos para ser recuperado.
Os últimos desastres, citados na primeira parte desta série, e seus desdobramentos, deixam claro que algo não está funcionando corretamente nos mecanismos de governança implantados. Nas empresas ou nos órgãos públicos que às fiscalizam.
Algo está faltando para que as decisões que realmente impactem nos negócios (e sociedade) sejam melhor trabalhadas.
Além disso, em pleno vôo, também é importante que se compreenda que os mecanismos e estruturas já implantados, precisam ser "reanimados".
As perdas são grandes, mas assim como um carro parado, que se deteriora na garagem, nem tudo que foi investido em processos, ferramentas ou capacitação técnica foi perdido.
No último seminário do PMI e no Seminário da HSM, que acompanhei, quem estava atento, viu claramente que o tripé: PESSOAS, TECNOLOGIAS e PROCESSOS, bem ou mal, já faz parte "do sangue" das organizações.
Isso também ocorre com a "antiga" tripla restrição (tática) dos projetos: ESCOPO, TEMPO, CUSTOS; e sua irmã estratégica: RISCOS, QUALIDADE e SATISFAÇÃO DO CLIENTE.
 |
fonte: artigo em pmi.org/Learning
|
Mas humanos são humanos...
Antes que todo esforço feito para implantar as estruturas acima seja questionado e "o carro" seja totalmente perdido, é urgente lubrificá-lo e colocá-lo "na rua", para funcionar.
Antes que se perca ainda mais dinheiro e vidas, é no aprimoramento dos talentos, e do triângulo: LIDERANÇA, GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO e GERENCIAMENTO TÉCNICO, que as empresas precisam investir muito mais.
 |
| Link: Triângulo de Talentos do PMI® |
Continue me acompanhando. Em outros artigos, procurarei aprofundar fundamentos, conceitos e práticas, que poderão lhe ajudar a encontrar e desenvolver sua missão, diante deste cenário.
Até lá, me chame para um café! Vamos conversar mais!
